Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами

Стандартизация — необходимое условие устранения потерь и снижения издержек, осуществления устойчивого развития. Стратегия создания культуры работы с — это основа для создания актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов организации.

…деятельность отличается от тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону…

Чем управляет руководитель отдела? Очевидно, деятельностью этого отдела, Если спросить руководителя, не знакомого с определенными методиками, какие выполняются в его подразделении, то вряд ли можно будет услышать в ответ четкое и конкретное. Означает ли это, что процессов нет? Что процессы — это от лукавых внешних консультантов? Да нет, процессы есть. Вот только границы их не определены и ответственные за результат выполнения не назначены. Вызывает ли это проблемы? Безусловно, Для получения результата руководителям и специалистам различных взаимодействующих между собой отделов приходится прикладывать гораздо больше усилий, чем нужно. Их деятельность во многом наполнена неоправданными задержками, повторением ненужных действий, непродуктивным ожиданием, разрешением случайных конфликтов, поиском потерянных документов , Тот процесс, который мог быть выполнен быстро и эффективно, превращается в «деятельность», связанную с преодолением организационного беспорядка. Конечно, по итогам такой деятельности всегда получается результат. Участникам выплачивается зарплата, премии. Но кто подсчитает потери, связанные с выполнением множества ненужных действий и расходом ресурсов, которые возникают отклонения процесса от одного, оптимального сценария?

Итак, деятельность отличается от тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону. Процесс же должен выполняться стандартным образом, с минимальным количеством отклонений и запланированным расходом ресурсов.

Если компания достаточно крупная и существует на рынке уже много лет, то для нее стандартизация — это действительно полезный и работающий на практике инструмент, поддерживающий реализацию компании на системной основе. Внешние условия достаточно стабильны. Рынки поделены. Продукты (услуги) изменяются не так уж быстро… Самое время заняться внутренней оптимизацией — стандартизацией .

Пример. Компания оказывает логистические услуги. Сегмент клиентов известен. Пакет возможных услуг четко определен. Отдел продаж получает заявки от клиентов и готовит предложения (ТКП). При этом менеджер по продажам в одиночку не может подготовить ТКП целиком, так как нужен расчет из инженерного отдела При передаче заданий из отдела продаж в другие подразделения возникают задержки, потеря информации. Качество расчетов оставляет желать лучшего, и прочее. Деятельность есть, но не отлажен. Проводят анализ сквозного процесса разработки ТКП. Выполняют реорганизацию. Формируют стандарт выполнения процесса и добиваются его четкого исполнения. Частично автоматизируют процесс. Тем самым устраняются ключевые проблемы, связанные со взаимодействием разных отделов при подготовке ТКП. Результат — сроки подготовки ТКП сокращаются, качество растет. Конечный результат — больше удовлетворенных клиентов. Больше прибыль.

Как можно улучшать деятельность, которая каждый раз выполняется ? Никак. Стандартизация — это, безусловно, необходимая база, ключевое условие для начала активного внутреннего развития. Изменения, выполняемые в процессах, в первую очередь направлены на повышение эффективности. Интересует не просто «вал», повышение объемных или стоимостных показателей, а именно интенсивное развитие, более эффективное использование существующих ресурсов.

Кто является пользователем стандартов по ? К ним можно отнести следующих субъектов:

1. Управляющая компания использует стандарты для обоснования эффективной реорганизации/развития структуры организации и ее ;
2. используют стандарты для определения зон ответственности руководителей, делегирования полномочий, определения КПЭ;
3. Руководители используют стандарты для контроля выполняемой работы, анализа, обоснования и выполнения мероприятий по оптимизации (проектов реинжиниринга);
4. Специалисты используют стандарты для самоконтроля при выполнении работы, для обучения новых сотрудников;
5. Новые сотрудники используют стандарты в процессе стажировки для получения знаний и навыков работы;
6. Специалисты по кадрам используют стандарты для более адекватного понимания требований при подборе персонала;
7. Внутренние аудиторы используются стандарты для более эффективного проведения аудита (скорость, глубина, практическая польза от рекомендаций);
8. Внешние потребители используют стандарты для получения информации о соответствии своих требований реальным возможностям организации по оказанию услуг/поставке продуктов (внешний производственный аудит);
9. Внешние контрагенты используют стандарты для эффективной интеграции своих с организации.

Пример. Добывающая компания. Нормативные документы устарели. Прозрачности нет. Постоянные проблемы с оперативным управлением.

Осуществляется внедрение процессного подхода. Через некоторое время структура управления становится «прозрачной». На все ключевые есть стандарты, и они выполняются. Разработаны и применяются КПЭ. Снижаются издержки.

Результат — через некоторое время компания становится интересной для внешних партнеров. Вливаются существенные инвестиции. В результате заметно расчет дебет. Одновременно растут зарплаты и премии сотрудников.

Компания, находящаяся на определенном уровне развития, просто обязана применять стандартизацию .

В первую очередь, корпоративная культура. У менеджеров отсутствуют знания и навыки процессного взгляда на выполняемую деятельность, культура работы с . , нет мотивации использовать такие инструменты. Если внешняя среда организации не вынуждает, а не заинтересован, то проще и спокойнее выполнять работу по старинке.

В результате отсутствия процессного взгляда на деятельность в организации появляется гора внутренних документов, которые регламентируют «деятельность», а не процессы. Это бесчисленные регламенты, стандарты, положения, порядки, инструкции, методики, политики, которые содержат отрывочный, «кусочный», рыхлый и противоречивый взгляд на выполняемую деятельность. Почему так получается? Все просто. Руководители в течение длительного времени создают документы, которые основаны НЕ на глубоком понимании выполняемых , а на субъективных представлениях о них, «хотелках», мнениях В результате в крупной организации представлен, как правило, «зоопарк» нормативных документов, которые в большей или меньшей степени не соответствуют реальности, а текже слабо кореллируют с общей компании. Это значит, что они в недостаточной степени используются на практике. Культуры работы по стандартам нет. Получается замкнутый круг…

Единственный выход из сложившейся ситуации — это принятие стратегии создания системы стандартизации на основе глубокого понимания выполняемых руководителями всех уровней. Идея очень проста — вся регламентная база компании должна формироваться на основе процессного взгляда на выполняемую деятельность. Но получить такую систему мгновенно нельзя. Требуется время и усилия. Например, сегодня только 5% менеджеров «видят» свои процессы, используют инструменты процессного управления. Регламентная база только на 10–15% содержательно опирается на знание . Через 6 месяцев соотношение становится 25% и 25% . Через год — 75% и 50%. Через два года — 100% и 75–80%

Для работы с современная компания может выбрать ряд методик и инструментов (программных продуктов). В первую очередь стоит подумать об использовании инструментальной среды описания и регламентации . Такой инструмент позволяет создать базу знаний о компании. Очень важно, что среда моделирования:

• Хранит информацию о в стандартном виде;
• Позволяет автоматически формировать (выгружать в MS Word) стандартные и на 100% готовые к согласованию и утверждению регламентирующие документы ( помогает решать стратегическую задачу формирования всей регламентной базы компании на основе глубокого понимания );
• Обеспечивает доступ всех заинтересованных сотрудников к информации о процессах через (например, каждый специалист может быстро посмотреть ВСЕ операции, которые он должен выполнять в различных процессах, требования к ним, формы используемых документов, показатели, контрольные процедуры ).

Пример. Крупная компания, которую мы консультировали, внедрила среду моделирования процессов Business Studio 4.0. Примерно за год работы сотрудники отдела организационного развития разработали около 300 регламентов по , причем сквозным. Деятельность стала полностью «прозрачной» для собственников и .

Следующий шаг, к которому сейчас приступили в этой компании, — это создание инструмента, обеспечивающего удобный и быстрый доступ к накопленным знаниям для всех руководителей и специалистов. В ближайшее время будет разработан и запущен в работу , которые обеспечит такую возможность.

Для компании, достигшей определенного уровня развития бизнеса, стандартизация процессов — это основа для повышения эффективности всей системы.

Долгосрочная стратегия создания культуры работы с обеспечит формирование актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов, каждый из которых разработан на основе глубоких знаний процессов сотрудниками компании.

Опубликовано по материалам: Журнал «Консультант» № 5, март 2014