Почему сотрудники делают глупые ошибки и что с этим делать. Часть 2

Перед вами продолжение статьи «Почему сотрудники совершают глупые поступки и что с этим делать». Краткая предыстория: был сложный проект, было на нем много ошибок и несогласованных действий сотрудников. После нескольких проб и ошибок появились на свет два документа, которые описывают ожидания от работы как сотрудников, так и руководителей. Подробнее здесь.

Признаюсь, я долго опасался выкладывать второй документ. В первой статье я уже получил несколько критических комментариев, начиная от того, что это микроменеджмент и бюрократия до того, что «я бы не хотел работать у Вас».

1. Все предложенные документы — это не диктатура одного руководителя в компании. Безусловно инициатива шла от него. Но участие в обсуждении принимали все сотрудники. Если бы данная инициатива встретила ожесточенное неприятие, то документ бы отправился в корзину. Кстати часть пунктов была выкинута.
2. Это не секта, это не гимны по утрам продавцов пылесосов Кирби, или пропаганда. Это зафиксированные на бумаге взаимные обязательства взрослых и умных людей. Некая форма коллективного договора и все, включая руководителя, придерживаются этих норм.
3. Это не в коем случае не «silver bullet» или панацея. Это лишь один из подходов который в конкретных условиях сработал.
4. Если Вы считаете, что это будет полезно в вашей работе – пользуйтесь (в некоммерческих целях, не нужно на этом делать тренинги и вебинары). Одна просьба – по возможности делится результатами. Можно через личку, или в комментариях.
5. Отдельно остановится на замечании, что подобные документы ограничивают творчество. На мой взгляд это не так. Любая структура, будь то негласные правила, либо регламенты, с одной стороны ограничивает нас, с другой стороны позволяет нам использовать свои сильные системные качества для достижения результата. Это называется «парадокс структуры». Это не мои мысли, я опираюсь на материалы курса «Creativity, Innovation, and Change» (week 2) на Coursera. Если есть интерес, то могу написать более развернутую статью по этому поводу.

Фирменные стандарты

Отступление: Часть из нижеизложенных принципов я честно скопировал, часть написана моими сотрудниками, часть написана мной. Я не помню, откуда они появлялись. Если вы обнаружили свои мысли, сообщите я поставлю внизу ссылки.

Update: от 10.11.2019 Нашелся автор данных принципов и подходов. Это Сергей Сычёв. Пользователь triz-ri. Искренне приношу извинения за использование данных принципов без согласия автора, т.к. на тот момент авторство для меня было неизвестно.

Аннотация: Во время работы Вы можете столкнуться со сложными ситуациями, когда нужно будет принимать решения, которые не описаны в инструкциях. Компания рассчитывает на то, что Вы в такой ситуации совершите поступок и будете следовать нижеизложенными фирменным стандартам. Им следуют все в нашей компании, они составляют основу нашей фирменной культуры и потому носят название фирменных стандартов.

Мы знаем, что следование общим договоренностям защищает и развивает наш бизнес, объединяет нашу компанию в одну большую семью и дает возможность нашим настоящим семьям становиться богаче, а нам самим получать удовольствие от работы. Нарушение же общих договоренностей лишает нас этого.

• Принцип I. Все хорошо, что ведет к упрощению.(Разумеется, без ущерба для качества.) Так, одно дело „сохранить файл“, а другое „сохранить файл так, чтобы его мог найти и коллега“. Если Вы упрощаете (работу -коллеге, покупку — Клиенту и т. д.) — Вы правы.
• Принцип II. Если при решении сложных вопросов Вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обиде — Вы правы.
• Принцип III. Если то, что Вы делаете, защищает компанию — Вы правы.
• Принцип IV. Если Вы делаете больше, чем от Вас ожидали — Вы правы.

Я считаю неприличным усложнять работу. Я делаю все, чтобы работа коллег упрощалась. Я делаю все, чтобы любую функцию сделать более технологичной и выполнимой. Я знаю, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций вызовет у коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо. В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое максимально упрощает работу коллег. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я стараюсь сделать свою работу передаваемой, а результат своей работы воспроизводимым в мое отсутствие. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно. Либо работа еще не закончена. В ситуации неопределенности, я принимаю такое решение, которое делает возможным воспроизводимость результата в мое отсутствие. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я знаю, что любое поручение делается „день в день“. Если это невозможно, то я должен заранее позвонить коллеге, руководителю или Клиенту и сообщить о том, что о нем помнят. Я уверен в том, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Когда я работаю в команде, то понимаю, что, например, 10:00 = 10:00, а не 10:15 и не 11-00. Я понимаю, что общая договоренность организует не только мое время, но и время моих коллег, а нарушение мной договоренности дезорганизует не только меня, но и коллег, которые в этом не виноваты. В случае различных накладок я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я всегда планирую свою работу и согласовываю свои планы с коллегами. И я всегда намечаю и объявляю заранее промежуточные результаты своих работ. Я всегда показываю промежуточные результаты в намеченные сроки. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

• вместо того, чтобы общаться с Клиентом, в тысяча первый раз перетаскиваю коробку;
• вместо разработки информационной системы, рассказываю о преимуществах/недостатках других систем;
• вместо разработки трудного проекта, „общаюсь с партнерами“;
• вместо того, чтобы писать статью, форматирую ее;
• вместо того, чтобы обзванивать Клиентов, рисую красивую диаграмму в отчете … и т.д. и т.п.

Я знаю, что на вопрос: „Будет сделано или нет?“ отвечать: „Постараюсь“ — неприлично. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо „Да“, либо „Нет“. Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляю: «Первый раз слышу». „Звонил, не дозвонился“. „Приходил, но Вас (его, ее, их… ) не было“. „Искал, но не нашел“. „А я думал. “.” „Это виноваты коллеги (Клиенты, администрация, неправильные/отсутствующие документы, государственные органы и т.д.)“. „Это было еще до того (до меня, тогда. )“. „А я говорил (предупреждал, делал. )“. „А мне никто не говорил“. „А почему я?“. „Не слышал“. „Не знаю“. „Не передавали“. „Это не ко мне, это в отдел такой то….“. „Я хотел, но не получилось“. „Я сказал, а он (она) не сделал“. „Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, пьяный и т.п.)“. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я считаю неприличным обсуждать, замалчивать и утаивать проблемы(межличностные, организационные и др.) или обсуждать их исподтишка (в том числе и с коллегами), а не проговаривать их конкретно и вслух. Все проблемы решить невозможно, но любую из них можно превратить в задачу — источник новых идей.

Я работаю по принципу: проблема — проговор — задача — решение. Я знаю, что иной способ рассмотрения проблем — независимо от моей воли — развивается в сплетню. Поэтому я считаю неприличным по отношению к своим коллегам поступать иначе. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я никогда не скажу ничего дурного о своей компании посторонним, а обсужу проблему с руководителем. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я знаю о трех опасностях, подстерегающих каждого человека: зависти, ревности и лени. Чтобы уберечь себя от них, я постоянно общаюсь с коллегами, работаю вместе с ними и несу ответственность в том случае, если подвожу их. Я открыт для общения и регулярно делюсь результатами. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

1. Какова ДЕЙСТВИТЕЛЬНАЯ суть претензии-проблемы?
2. Что Я САМ НЕ сделал для решения проблемы?
3. Что реально и кому предлагается сделать для решения проблемы?

Самое лучшее, что я могу сделать для коллег в сложных ситуациях — это помочь, не попрекая. Самое лучшее, что я могу сделать, попав в сложную ситуацию — это попросить коллег о помощи, не попрекая за отказ. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я понимаю, что любое общение с внешним миром — это реклама компании. За рекламу и имидж Компании отвечают все. Помня об этом, я стараюсь каждого фактического и потенциального Клиента превратить в бесплатного рекламного агента.

Я смело берусь за новое и незнакомое мне дело и не боюсь показаться слабым и некомпетентным. Я знаю, что всегда могу обратиться за помощью к коллегам. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я понимаю, что не имею права вступать в деловые переговоры по бизнес-вопросам, не входящим в сферу моей компетенции, с кем бы то ни было (включая знакомых), не поставив предварительно в известность своего руководителя. Слово»предварительно" в настоящем стандарте ключевое! Если я получаю предложение со стороны и не имею возможности предварительно сообщить о предстоящем контакте, я сообщаю о таком предложении в тот же день, когда его получил. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

В случае предложения мне лично комиссионных со стороны любой организации или частного лица, я сразу вежливо прекращаю соответствующие переговоры и сообщаю о полученном предложении своему руководителю. Таким образом, ответственность за дальнейшие контакты с соответствующей организацией и/или частным лицом передается мной руководству, которое может принимать соответствующие меры.

Если я узнаю о том, что данный стандарт не выполнен моим подчиненным, я принимаю меры к увольнению данного подчиненного (без обоснований).

Я понимаю, что такие же права в отношении меня имеет и мой руководитель. Я рассчитываю на то, что и все коллеги поступают аналогичным образом.

В случае появления в офисе (звонка по телефону) любого представителя любой государственной организации с любым вопросом, я сразу вежливо провожаю (переключаю) соответствующего представителя к своему руководителю, никаких разговоров с ним не веду и на все вопросы отвечаю: «Пожалуйста, это к моему руководству». Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Я знаю, что фирменные стандарты, перечисленные здесь, могут быть изменены (отменены, усовершенствованы. ) не чаще, чем один раз в год. При этом соответствующие изменения (обоснования) должны быть подготовлены в письменной форме их инициатором.

Если я знаю о существовании производственнных проблем, даже не относящихся к моей компетенции то я обязательно сообщаю о них своему руководителю. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Если я придумаю способ, как нарушить эти стандарты, не нарушая их, Компания вправе спросить меня: «А зачем Вы искали такой способ?»

К чему это все привело

Реакция коллектива на данные документы, мягко говоря, была неоднозначной. Сразу могу сказать, что не было ни одного человека, который после первого прочтения пришел и сказал «Это то, что нужно! Спасибо. Я теперь всегда буду носить твою фотографию у себя бумажнике, рядом с дочкой и супругой». Даже мой директор сказал: «Да это перебор!».

Люди собирались в кучки, что-то обсуждали, махали руками. Документ можно было обсуждать как анонимно (был выложен на wiki), так и через обратную связь по email. Народ бурлил. Ко мне неоднократно заходили сотрудники, которых были поактивнее и представляли те или иные компании коллег и друзей. Мы собирались вместе и обсуждали по пунктам.Часть пунктов была выброшена, часть переформулирована.

После того, как более-менее появилась версия, которая устраивала всех я разослал всем по почте и предложил следовать данным правилам. Мы не стали подписываться под документом «Фирменные стандарты» и никого не уволили за отказ от подписи.

После этого пошла травля руководства, проверка «на вшивость» т.е. сами то они верят в то, что написали или нет? Особенной популярностью было публично подловить начальника на чем ни будь таком, что не соответствовало «Фирменным стандартам». Но постепенно все эти шутки так или иначе стали распространятся и на других сотрудников. Я не психолог и не могу дать оценку правильно это или нет. Но это сработало. Не сразу, конечно, но сработало.

По прошествии примерно месяца общее количество косяков по проекту и конфликтов уменьшилось. Не смогу сказать сколько это в %, помню лишь то, что я стал появляться дома раньше и меньше уставать. Отношение между сотрудниками тоже изменились в лучшую сторону, меньше стало перекладывания друг друга проблем и косяков.

Возможно во всем этом сыграло время – мы просто сработались, может какую-то часть внесла совместная работа над этими документами, либо сами документы – не знаю.

Справедливости ради нужно отметить, что документы появились с неким временным разрывом. Сначала «Фирменные стандарты», потом уже «Принципы Менеджмента».

Выводы

Какие выводы я сделал для себя:

Самый важный вывод: Если Вы сами не готовы придерживаться этих стандартов, не начинайте. Вам стоит лишь один раз не выслушать подчиненного, отмахнутся от проблемы и все — доверие к Вам будет утрачено. Как и ко всем Вашим инициативам.

1. Если вы вводите какие-то стандарты поведения в компании, то все без исключения должны их придерживаться. 2. Все стандарты поведения нужно обсуждать совместно и совместно их принимать. 3. Ваши ожидания и ожидания ваших сотрудников лучше озвучивать, чем потом кусать локти, что вы друг друга не так поняли. 4. Если команда уже сплоченная, работает друг с другом несколько лет и показывает результаты, то без крайней необходимости не нужно навязывать внешние стандарты поведения. Не ломай то, что работает.

Буду признателен, если вы оставите свое мнение или просто поделитесь опытом.