Концепция управления бизнес процессами 3 Процесс и его компоненты 4 Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании

Организация и ее микро и макроокружение представляют собой иерархию вложенных друг в друга систем.

Организация как система имеет границу, которая отделяет ее от внешней среды или надсистем.

Под внешней средой можно понимать все, что не входит в систему. Взаимодействие системы с окружающим миром описывается как вход (нечто, что перерабатывается системой), выход (результат деятельности системы), управление (стратегии и процедуры, под управлением которых производится работа) и механизм (ресурсы, необходимые для проведения работы).

Рынок одновременно представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а, с другой стороны, открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в компанию менеджерам, персоналу и другим участникам. Модель компании как открытой социально-экономической системы [12] приведена на рисунке.

Организация как система

выявление реальных целей системы;
выяснение альтернативных путей достижения этих целей;
достижение взаимосвязей между элементами;
получение возможности моделирования системы.

Подсистема — система, являющаяся частью другой системы и способная выполнять относительно независимые функции, имеющая подцели, направленные на достижение общей цели системы.Надсистема — более крупная система, частью которой является рассматриваемая система.

2.2 Концепция управления бизнес процессами

В частности, подготовительная фаза к внедрению пакета BPM заставляет компании определить для каждого процесса его этапы, что часто приводит к выявлению их избыточности и неэффективности.

Концепция BPM включает непрерывный анализ, оптимизацию, коммуникацию и внедрение бизнес-процессов. Внутренние и внешние процессы компании — это ее нервная система. Именно они определяют успехи или провалы организации. Осознание этого и заставляет успешные компании активно использовать методы BPM как способ выстраивания своих бизнес-процессов в соответствии с требованиями рынка.

Цикл BPM-системы [12]

Более детально можно выделить следующие особенности концепции BPM:

Стратегическое управление бизнес-процессами (от миссии организации к целям процессов), в том числе с опорой на сбалансированную систему показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) Методология моделирования бизнес-процессов должна учитывать стратегии управления бизнес-процессами.Методология анализа бизнес-процессов должна поддерживать: логический анализ, анализ характеристик процесса, результатов моделирования, рисков, ресурсного окружения процессов и др. Методология оптимизации бизнес-процессов должна поддерживать реинжиниринг и постепенное (постоянное) совершенствование Инструментальные средства должны обеспечивать моделирование различных уровней организации: от стратегий управления и описания процессов до поддержки информационной инфраструктуры на основании моделей бизнес-процессов и технологий управления потоками работ

гибкая структура;
динамичные задачи;
готовность к изменениям;
власть базируется на знании и опыте;
самоконтроль и контроль коллег;
многонаправленность коммуникаций.
способы устранения сбоев и неполадок;
методы проведения текущего контроля

Наличие концепции (цели и задачи, принципы их достижения)
Наличие документированной системы процессов
Наличие нормативной базы (регламентов)
Наличие механизма реализации регламентов
Наличие у персонала знаний и навыков в рамках концепции, документации, регламентов
Соблюдение требований системы всеми вовлеченными сторонами (участниками процессов)

2.3 Процесс и его компоненты

Разработка системы управления бизнес-процессами
Внедрение стандартных методов представления и описания процессов
Снижение стоимости и повышение качества выполнения бизнес-процессов
Стимулирование обсуждения регламентов взаимодействия между подразделениями
Создание упорядоченной структуры взаимосвязанных бизнес-процессов системы менеджмента качества, однозначно понимаемой всеми сотрудниками организации
Получение возможности повторного использования отдельных процессов в других процессах (использование модульного принципа)
Поддержка управления работающими бизнес-процессами
Создание сети рабочих групп, призванных заниматься организацией бизнес-процессов в подразделениях [7].

Цикл управления по Тейлору

Американский ученый У.Шухарт в 1924 году предложил процессный подход к управлению качеством, а спустя некоторое время предложил использовать процессный подход и к организации производства. Шухарт впервые описал концепцию четырехфазного управленческого цикла (Plan-Do-Check-Act – «планируй-делай-проверяй-действуй (внедряй)», PDCA) в 1939 г. в своей книге "Статистические методы с точки зрения управления качеством".

Цикл управления PDCA

Основные научно-практические результаты работ В. Шухарта — «отца менеджмента качества» — реализованы его учеником Эдварсом Демингом (1900-1993), в основном, на предприятиях Японии.

Э. Деминг пропагандировал использование предложенного Шухартом цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ("study" - изучать). В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование своего цикла.

Японский ученый К. Исикава уточнил содержание действий управленческого цикла. Он разделил его на 6 секторов, более детально отражающих основные фазы управления.Фаза планирования разделена на определение целей и задач, а также способов достижения этих целей.

Цикл Исикавы

Фаза исполнения разделена на обучение и подготовку кадров и выполнение работ.

Цели организации обычно устанавливают, исходя из ее предназначения (миссии) и опираясь на принципы, которые культивирует руководство организации. При этом миссия в совокупности с принципами формирует политику, на основе которой и определяются цели. Политика организации (как и миссия, и принципы) определяется высшим руководством организации.

Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения, управление останется голой теорией. Способы достижения целей и решения задач должны быть полезны для организации и не препятствовать ее развитию. Ключ к успеху – решительная стандартизация очевидных вещей и передача их подчиненным.

Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников, при этом, как правило, увеличивается норма управляемости (количество непосредственых подчиненных у одного руководителя).

Можно организовать выполнение работ только лишь с помощью распоряжений, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенства стандартов и регламентов.

Итак, для управления бизнес-процессом необходимо не только выделить его среди прочих производственных процессов компании, но и четко обозначить его границы. Типичный бизнес-процесс включает в себя следующие компоненты [8]:

Владелец процесса — должностное лицо, имеющее права, полномочия и зону ответственности, а также распоряжающееся ресурсами процесса. Владелец процесса совсем не обязательно руководитель подразделения или предприятия. Это может быть просто специалист в той области, знание которой важно для качественного результата данного процесса. Технология процесса — порядок выполнения действий для преобразования входов в выходы.Система показателей (метрик) процесса — показатели качества продукта, эффективности процесса, удовлетворенности потребителей. Управление процессом — деятельность владельца процесса по его анализу и принятию управленческих решений.Ресурсы процесса — материальные средства, которые владелец процесса распределяет в ходе работ по процессу.

Понятия и термины, связанные с бизнес-процессом

Процессы имеют границы, т.е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса.

Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (она может быть необходимой на разных стадиях процесса).

Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков в банке к оплате.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. Например, сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы» [23]. Различные типы входов и выходов представлены на рисунке.

Входы и выходы процесса [12]

В более упрощенном варианте метод создания модели процесса называется SIPOC, по первым буквам английских слов:

Supplier (Поставщики) - люди или организации, поставляющие информацию, материалы и прочие ресурсы, которые будут использоваться в процессе.Input (Входные данные) - информация/материалы, полученные от поставщика, которые потребляются или изменяются в ходе процесса. Process (Процесс) - последовательность действий, изменяющих входные данные.Output (Результат) - продукт или услуга, потребляемая клиентом.Customer (Клиент) - люди, организация или другой процесс, получающий результат данного процесса.

Построение структуры бизнес-процессов верхнего уровня часто оказывается наиболее проблемным этапом внедрения управления бизнес-процессами. Ошибки на этом этапе приводят к дополнительным временным и финансовым затратам на последующих этапах. Несмотря на то, что во многих организациях нет четко сформулированных регламентных документов, описывающих правила ведения бизнеса и выполнения связанных с этим процедур, структуру основных и вспомогательных процессов верхнего уровня можно определить, и это должно быть сделано в самом начале работ по моделированию.

Данная структура в той или иной степени идентична для всех компаний, занятых аналогичной деятельностью. В связи с этим можно использовать существующие обобщенные (референтные) модели процессов, создаваемые для различных отраслевых областей. Выделение структур процессов обеспечит в дальнейшем более эффективное планирование и управление в ходе моделирования, а также облегчит получение структурированной информации о деятельности моделируемой организации.

Бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов определены не корректно.
Бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют установленного способа выполнения действий (процедуры).
Не всегда понятно, кто отвечает за результат процесса (Бизнес-процессы не имеют своего владельца (руководителя), либо владелец (руководитель) не имеет полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых.
Недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы.
Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены целостность, полнота, своевременность поступления информации).

Референтные модели – это эталонные (рекомендуемые) схемы организации деятельности организаций, разработанные для конкретных отраслей и видов деятельности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике процедуры и методы организации управления.

В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с английского «справочная» модель).

Референтная модель объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и концепцию измерения бизнес-процессов.

Главная задача при выделении бизнес-процессов компании — сделать их «жизненными». В каждой компании существует свой набор бизнес-процессов, который может в значительной мере не соответствовать типовой версии. Это не должно быть камнем преткновения в работе компаний — важно, чтобы существующие процессы компании позволяли оптимально осуществлять ее деятельность.

Референтная модель цепи поставок (Supply Chain Operations Reference model, SCOR-модель) – была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Модель SCOR позволяет компаниям общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и иных отраслей.

SCOR – это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании.

📎📎📎📎📎📎📎📎📎📎